Motivación 
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RESÚMENES DE DIEZ TEORÍAS FUNDAMENTALES MOTIVACIÓN La motivación es un concepto crucial en el estudio de
las organizaciones. Su relación con el desempeño individual, la satisfacción y
la productividad organizacional la ha convertido en tópico esencial del
Comportamiento Organizacional. Sin embargo, tanto la definición como la
explicación del fenómeno cuentan con un amplio espectro de posibilidades. La motivación es un fenómeno altamente complejo. Definirla no es
tarea sencilla. Cualquier definición
que se adopte sería, en cierto modo, arbitraria. Para fines de introducción del
presente escrito, consideramos la motivación como un proceso mediante el cual
se inicia, se sostiene y se direcciona una conducta para alcanzar un incentivos que satisface una necesidad
importante en ese momento para el individuo. Si complicado es definirla, más arduo es el intento de
explicarla. Diversas teorías compiten por explicar el fenómeno de la motivación
en el trabajo. Algunas podrían ser complementarias, otras son francamente
irreconciliables. Algunas relacionan la motivación con un grupo determinado de
variables, otras con variables diferentes. Algunas gozan del apoyo de la
evidencia práctica, otras no han corrido con la misma suerte. Algunas nacieron
de la especulación teórica, otras son hijas de la praxis. Lo que presentamos a continuación es un apretadísimo resumen de
las principales teorías sobre la motivación. La intención es mostrar la
variedad y riqueza de los distintos enfoques. Son una mera orientación, un
simple abreboca que estimule una búsqueda más profunda.
(ABRAHAM MASLOW) La Jerarquía de Necesidades de Maslow es un primer intento de clasificar las motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la conducta. Las necesidades del ser humano, según esta teoría, pueden agruparse en cinco categorías: necesidades fisiológicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y la especie: hambre, sed, sueño, sexo...), necesidades de seguridad (protección contra amenazas o riesgos, reales o imaginarios), necesidades sociales o de afiliación (pertenencia a grupos en los cuales la persona puede dar y recibir afecto), necesidades psicológicas o del ego (estimación propia y de otros) y necesidades de autorrealización (desarrollo pleno de la personalidad). Tales necesidades están organizadas jerárquicamente en forma de "pirámide", con las fisiológicas en la base y las de autorrealización en el vértice. El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera que organizará su conducta alrededor de la satisfacción de las necesidades de menor orden que estén insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras palabras, no motivan). Cuando las necesidades que en un momento son motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, el individuo comienza a estar motivado por las necesidades del siguiente orden. En el mundo laboral los diferentes tipos de necesidades son satisfechas con variados y específicos incentivos. Por ejemplo, las necesidades fisiológicas son satisfechas con incentivos como salarios y beneficios socioeconómicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o protección contra enfermedades profesionales y accidentes de trabajo; las necesidades sociales con armónicas relaciones interpersonales en su grupo de trabajo; las psicológicas con reconocimientos y ascensos, por ejemplo; las de autorrealización con la asignación de un trabajo desafiante, adaptado a las expectativas y capacidades del trabajador.
(DOUGLAS McGREGOR) Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los
supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias
de esas acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de
suposiciones sobre el hombre y su relación con el trabajo, los cuales se ubican
en un continuo cuyos extremos se conocen como Teoría X y Teoría Y.
El primero de esos conjuntos de supuestos contienen una visión tradicionalista
y pesimista del hombre y su relación con el trabajo. Es
Un gerente orientado por
TEORÍA DE
(FREDERICK HERZBERG) La Teoría de
Los factores higiénicos o
preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de
supervisión, relaciones interpersonales y administración de la organización),
evitan la insatisfacción pero no producen motivación satisfacción. Los factores motivacionales (reconocimiento,
sentimiento de logro, autonomía o responsabilidad, posibilidades de avance y
trabajo en sí) sí producen satisfacción, a condición de que los factores
higiénicos estén funcionando aceptablemente. De esta forma, si no están
funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrará
totalmente insatisfecho. Si solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará insatisfecho, pero tampoco estará motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los factores motivacionales pero no los higiénicos, el trabajador estará insatisfecho (están bloqueados los efectos de los factores motivacionales). Sólo habrá motivación cuando ambas clase de factores estén funcionando adecuadamente.
(CLAYTON
ALDERFER) La Teoría E.R.C.
expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen tres tipos
básicos de necesidades: necesidades de existencia (E), que
requieren la provisión de los requisitos materiales para la subsistencia del
individuo y de la especie (abarcan las necesidades fisiológicas y de seguridad de la pirámide de
Maslow); necesidades de relación (R),
de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse parte de un
grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades sociales y la
parte de estima de las necesidades psicológicas de Maslow); y necesidades de
Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto
concepto de sí mismo (equivalen las necesidades psicológicas de autoestima y a
la autorrealización en el esquema maslowniano). Alderfer plantea que esas
necesidades se ordenan desde las más concretas (de Existencia, que se
satisfacen básicamente con incentivos materiales) hasta las menos concretas (de
Crecimiento, cuya fuente de satisfacción es absolutamente intrínseca). Aunque no hay una jerarquía
rígida como la que establece Maslow, la energía que alimenta la conducta del
individuo tiende a moverse, según Alderfer, desde las necesidades más concretas
hacia las menos concretas (E-> R -> C), dándose el fenómeno de la satisfacción-proyección
(se satisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta). Sin embargo,
Alderfer incluye en su modelo la
posibilidad del fenómeno de la frustración-regresión, el cual ocurre
cuando es bloqueada la satisfacción de una necesidad menos concreta (de
relación, por ejemplo) y el individuo retorna con más énfasis a la
gratificación de una necesidad más concreta (de existencia, pongamos por caso).
Otros dos eventos completan
los postulados básicos de TEORÍA DE LAS NECESIDADES
SECUNDARIAS
(DAVID McCLELLAND) Es también conocida como Teoría de las tres
necesidades. Plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus
necesidades básicas o primarias (equivalentes a las necesidades fisiológicas y
de seguridad en la jerarquía de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar
dominada por tres tipos de necesidades: necesidades de afiliación (nAf),
que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas; necesidades de logro (nLog), que incluyen el impulso de
sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstáculos y tener éxito; y necesidades
de poder (nPod), que implican el deseo de ejercer influencia sobre
individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma
no ocurrirían. Las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente, pero en un determinado momento una de ellas domina sobre las demás y la conducta del individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad. La orientación hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a través del contacto con agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de comunicación y otras organizaciones. McClelland estableció que
los realizadores excepcionales (personas de extraordinario desempeño) se
diferencian de los buenos realizadores (individuos de rendimiento satisfactorio
solamente), porque tienen una altísima motivación al logro (más que por el
nivel de conocimientos. Los trabajadores motivados por el logro buscan trabajos
donde las metas sean de riesgo moderado, donde tengan responsabilidad
por los resultados y donde puedan tener retroalimentación sobre su
desempeño. McClelland
estableció que hay una relación históricamente comprobable entre la cantidad de
personas motivadas por el logro y el grado de desarrollo de las naciones. Finalmente, si una elevada motivación al logro es necesaria para tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de la gerencia se necesita motivación para el poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar directamente las tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen determinados objetivos.
(VICTOR VROOM, EDWARD DECI, LYMAN PORTER) La Teoría de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivación, por un lado, y de las variables que junto con la motivación afectan el desempeño esperado de los trabajadores. El desempeño esperado de un trabajador es el producto de la combinación de tres variables: la motivación, la capacitación y la percepción del rol. La motivación, por su lado, depende del valor de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa (Instrumentalidad). Así, la motivación es la cantidad de esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales. La motivación va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa x instrumentalidad) que él perciba de que puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada motivación no basta para esperar un buen desempeño (o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales). Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitación, (vale decir, las habilidades para desempeñarse eficientemente en su cargo actual). El otro es la percepción del rol (esto es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien mide su desempeño, espera de él). De suerte que un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en el trabajador una alta motivación, que combinada con una buena capacitación y un acertado conocimiento de su rol, generaría un elevado desempeño esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeño esperado. TEORÍA DE
(J. STACEY
ADAMS)
La Teoría
de Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensación de equidad, pues la relación entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relación entres resultados y aportes del referente. En tal situación el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado
desempeño. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensación de inequidad pues se
siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación y
desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes
o incrementando sus resultados por cualquier vía). Por último, si (Rp/Ap)
> (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de
culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general,
incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados). Además de alterar los
aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras
conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del
referente, modificar los resultados del referente, cambiar el
referente o cambiar la situación. Según
TEORÍA DE
(E. DECI, R. RYAN. R. DE CHARM) La Teoría de
Se ha descubierto, sin
embargo, que no todas las recompensas tienen el mismo efecto sobre la
motivación intrínseca. Las recompensas tangibles (dinero o cualquier
otro premio material, por ejemplo)
disminuyen la motivación intrínseca, mientras que las recompensas
intangibles (un elogio, verbigracia) no la afectan. Por otro lado, las recompensas
esperadas (anunciadas con antelación) disminuyen la motivación intrínseca,
mientras que las recompensas inesperadas no la afectan. Así, una
recompensa tangible y esperada afecta fuertemente la motivación intrínseca. Una
recompensa intangible e inesperada no la afectaría. De tal forma que la
relación entre recompensas externas y motivación intrínseca no es tan lineal
como en un principio se creyó. Otro par de factores
suministra una idea más clara de esta relación, Toda recompensa tiene dos
efectos: un efecto controlador de la conducta (moldea el comportamiento
en la dirección deseada por el otorgante de la recompensa, afectando así la
autodeterminación del individuo) y un efecto informativo sobre su
competencia (le comunica a la persona su nivel de habilidad para la
realización de la tarea). Si una recompensa tiene un efecto poco controlador
(promueve la autodeterminación) hace que la motivación intrínseca aumente. Esto
no ocurre si la recompensa tiene un alto efecto controlador (niega la
autodeterminación). Por otro lado, si la información hace que el individuo se perciba
como muy competente, se estimula la motivación intrínseca. Lo contrario ocurre
si la información hace énfasis en las fallas y transmite una idea de baja
competencia.
TEORÍA DEL ESTABLECIMENTO
DE METAS
(EDWIN LOCKE) La Teoría del establecimiento de metas destaca
el papel motivador de las metas
específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier
cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento de la
tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador
con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que no las tenga o cuyas
metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la
motivación deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o
demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser específicas
(señalar clara y precisamente qué es lo que se desea lograr). Las metas
específicas y difíciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de
la motivación), orientan la conducta en un determinado sentido (dirección)
y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la
meta. Además, tiene que haber retroalimentación,
es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su
camino a la meta. Pero no basta con metas específicas y desafiantes, y con la
posibilidad de retroalimentación. La influencia de esas metas sobre el
desempeño esta moderado por otros factores: el compromiso con la meta
(grado de aceptación, ya sea porque el individuo participó en su fijación o
porque quien la asignó es percibida como creíble y digna de confianza), la eficacia
personal (vale decir, la percepción que tenga el individuo sobre su propia
capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales
generan menos entusiasmo porque los resultados no dependen del individuo
solamente sino de la actuación de otros que él no controla) y la cultura
nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de
la sociedad).
(MIHALY CSIKSZENTMIHALYI) La Teoría del flujo es un intento de explicación de lo que sucede cuando la realización de una actividad provoca en el individuo una sensación tan placentera que las persona la realizará, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentración absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente absorta en lo que está haciendo, dedica una atención exclusiva a la tarea y su conciencia se funde con sus actos. La atención queda tan concentrada que la persona pierde la noción de tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivación enteramente intrínseca, y ocurre independientemente de la meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la intención del actor sea su logro).
El individuo solamente se
concentra en lo que hace por el placer que obtiene con tal ejecución. La
experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea que tenga una
buena dosis de desafío, que reclame la puesta en práctica de las competencias
y habilidades del individuo. La experiencia del flujo, en
consecuencia, es más intensa cuando el
desafío es mayor y las competencias necesarias para abordarlos son mayores.
La relación entre desafío de la tarea y competencias del individuo,
además de producir la experiencia del flujo (cuando hay elevadas
competencias para tareas altamente desafiantes), puede producir otros
resultados cuando desafíos y competencias no se corresponden. Así, Una baja
competencia (pocas habilidades) frente a tareas moderadamente desafiantes
produce preocupación. Una baja
competencia frente a tareas muy desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia
frente a tareas escasamente desafiantes causa aburrimiento. Y,
finalmente, una baja competencia frente a tareas escasamente desafiantes
conduce a la apatía. TEORÍA DE
(KENNETH THOMAS) La Teoría de
Estas circunstancias hacen
que el trabajador busque en su labor el logro de un propósito valioso,
para alcanzar el cual reclama autodirección. Esta autodirección exige
más iniciativa y compromiso, lo que depende de
satisfacciones más profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas
externas. La autodirección, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el
trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrínsecas: autonomía (libertad
de elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como tales
tareas van a ser realizadas), competencia (percepción de que se
tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido
o significado (convicción de que las tareas conducen a una meta o
propósito que es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad
de informarse sobre el avance del trabajador
hacia el logro del propósito). La combinación de estos cuatro
elementos provocan un estado de motivación intrínseca (derivado de la propia
ejecución de la tarea) que a su vez genera un alto desempeño (logro de
objetivos organizacionales) y una elevada satisfacción (logro de objetivos
personales) Sólo los usuarios registrados pueden escribir comentarios.
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